人才是企业发展的第一资源，鲁西分公司始终将人才培养置于战略高度，全面统筹新入职人员培育、老职工赋能提升与老中青人才梯队建设，形成全周期、全覆盖的人才发展格局。公司紧扣相关战略部署，以新入职人员精准培育为根基、以老职工能力升级为支撑、以全梯队建设为核心，构建全方位、多层次、立体化的人才培养体系，为公司可持续高质量发展注入强劲动能。

精准施策，构建新入职人员全周期培养体系

针对新入职人员成长需求，鲁西分公司专门制定《新入职大学生培养方案》，为新入职人员成长划定清晰路径，并创新推出“三阶培养+三导师护航”模式，助力青年人才快速成长。在培养路径上，方案明确打造“全面轮岗-专项培养-师徒传帮带”三阶成长通道，安排新入职员工参与一线实地学习10余次，通过沉浸式体验熟悉业务流程；组织专题宣讲6次，帮助其快速掌握行业政策、企业文化与岗位核心技能。在指导保障上，严格按照方案要求，为每名新入职员工正式配备职业导师、专业导师和生活导师，其中职业导师负责规划职业发展方向，专业导师聚焦岗位技能传授，生活导师关怀日常工作生活，形成“工作有指导、专业有提升、生活有关怀”的全方位支持网络。同时建立季度考核跟踪机制，精准掌握成长进度，及时调整培养策略，2023年以来新入职毕业生留存率达100%，为人才储备筑牢根基。

图为开展高校毕业生述职评议

多维赋能，搭建职工队伍素质提升平台

鲁西分公司坚持“全员覆盖、按需施教”原则，通过培训升级、机制创新、实践锤炼三维发力，全面提升职工队伍专业素养与综合能力。在培训升级上，深度落实上级部署，创新构建“干部+骨干”双轮驱动的讲堂体系，以“干部上讲堂全员学制度”为核心载体，融合业务骨干经验分享，累计组织6次专题活动及20余场次各类培训，涵盖制度解读、行业动态、业务实操等核心内容，既有效增强了干部职工的制度意识和执行能力，又通过干部授课、骨干传经的双向互动，提升了授课人员的演讲表达能力与全员专业知识储备，同时实现“以老带新、以新促优”。在机制创新上，聚焦人才梯队建设优化制度设计，建立“选拔－储备－培育”全链条创新机制：积极对接能源集团中级人才库选拔工作，主动推荐骨干人员参与专业岗位角逐，其中5名人员已具备营销专业选拔条件，为核心岗位提供稳定后备力量；同时建立老中青双向交流机制，促进不同年龄段职工经验传承与理念更新。在实践锤炼上，重点推进干部队伍多元化培养，推动10余名中层干部开展跨部门、跨业务领域轮岗，通过岗位历练拓宽干部视野、提升统筹协调与综合管理能力，着力培养综合型管理人才；同时成立党员攻坚小组，围绕“增销降库”等重点工作开展专项攻坚，将培训成果转化为实际工作效能，同步通过内部轮岗、跨岗位交流等方式，培养了一批复合型人才。

图为开展干部上讲堂 全员学制度活动

机制保障，筑牢人才成长坚实支撑

为确保人才培养工作落地见效，鲁西分公司从制度、激励、关怀三个维度构建保障体系，让人才留得住、用得好、成长快。在制度建设上，制定《管理人员年度综合考核评价办法》《人力资源市场建设管理办法（试行）》等制度，明确培养标准、考核细则与晋升路径，形成“培养－选拔－考核－激励”全链条管理机制。在激励约束上，落实薪酬分配“一规范、两倾斜”政策，制定机关部室与驻矿营销部专项考核办法，建立可量化、公平公正的考核指标体系，将薪酬分配与工作实绩强挂钩，同时对考核结果不合格人员进行提醒谈话与绩效约束，倒逼能力提升。在人文关怀上，建立年轻干部谈心谈话机制，每季度开展职业规划面谈，及时解决工作生活难题；组织青年联谊、技能竞赛等活动3场次，打造积极向上的企业文化氛围，显著增强职工归属感与凝聚力。

如今，鲁西分公司人才培养成效显著，在册在岗人员控制在既定目标内，80后干部占全部干部比重达59%，职工队伍结构持续优化、效能显著提升。

下一步，鲁西分公司将持续以人力资源规划为引领，不断完善培养机制、丰富培养载体、强化保障措施，全力打造一支结构合理、素质过硬、充满活力的干部员工队伍，为公司高质量发展提供坚实人才支撑。