本网菏泽讯 为落实能源集团区域化改革、专业化管理、高效化运营总体思路，系统谋划境内煤炭营销区域布局， 2022年11月初，按照营贸公司统一安排，原淄博、肥城、临沂、龙口四家驻地营销处整合成立鲁西分公司。公司成立一年来，面对人员、思想、业务、管理等诸多方面的融合压力，鲁西分公司以作风效能建设为抓手，聚焦改革驱动、把控核心环节、创新商业模式、再造内控流程、在“起步之年”实现了融合发展有高度、营销主业有效度、协同服务有深度、内控管理有力度、风险防控有强度，有效推动公司全面发展。

聚力融合发展，区域整合高标起步。鲁西分公司成立以来，以高度的使命感和责任感，坚决扛起公司赋予的融合发展重任，在短时间内全面实现所辖矿井的统一计划、调运、结算，各类报表的设计、优化、整合，四家单位档案的交接、审查、归档，基础制度流程的修订、审核、下发，做到了业务有序衔接，人员平稳划转，制度一体贯通。立足多单位融合实际，不断强化员工管理，按照专业能力和岗位特点相匹配的原则，充分尊重个人诉求，分批次做好内部人员轮岗，确保整体运行精干高效；构建“家”文化为主导的企业文化体系，在驻外员工关怀、困难员工帮扶、离岗员工慰问、病休员工关爱上用心用情，努力增强员工归属感。

图为周例会现场

承压破局奋进，煤炭营销稳健运营。严格落实营贸公司“三年三步走”战略规划和“21449”工作思路，锚定“稳市场、稳预期、稳价格、稳库存”四个目标，立足“精煤+定制”“长协+直供”“国铁+水运”三个战略，强化“区域、矿井、资源、营贸”四个协同，推行“高质+低质”“高硫+低硫”“高粘结+低粘结”三个模式，不断强化产销协同、提升产品质量、优化客户结构、灵活计划发运、提升创效水平，积极引导客户由高量需求向高价值需求转变，确保做到区域贴近市场、产品结构跟随市场、销售流向适应市场、优质服务紧跟市场，坚决打好营销攻坚战。1-11月份，营销创效突破8亿元，期末库存较年内高点下降32万吨。

图为走访客户座谈会现场

图为勘察一线现场

创新思路模式，协同服务成效凸显。深入践行“服务大局、服务矿井、服务客户”价值理念，将工作重心由主导式营销向嵌入式服务转变。打造信息共享“朋友圈”，建立市场信息互联机制，与地方矿业集团、兄弟单位搭建信息共享渠道，实时掌握重点区域市场动态。打造领导决策“资料库”，建立业务人员调研报告机制，高效利用业务洽谈时机一并开展产业链形势、库存动态、区域价格调研，高质量形成重点炼焦煤客户调研报告16篇，汇总编制周市场信息49期、《煤炭市场信息》旬报28期，为上级领导决策提供第一手资料。打造产销协同“共同体”，建立产销例会机制，协同鲁西矿业职能部室做好质量抽检、异议处置、资源协同、配煤提效等工作，实现有效沟通。打造供需匹配“订单池”，建立供需双向调研机制，根据矿井生产变化，灵活匹配客户需求，推介客户多品种订单制采购。

图为鲁西矿业煤炭营销会议现场

图为发运现场

优化流程机制，内控管理高效运行。针对年初工作会上董事长要求认真反思的“三个问题”，鲁西分公司组织多方研讨，围绕体系建设、流程规范、制度落实三个方面强化内控管理。建立“规范化”业务流程，有序制定下发《客户关系管理办法》《销售计划管理办法》等13项管控制度，对调度、审批、执行、价格确立、监督与考核等做出明确规定，实现闭环管理。强化“清单式”督查督办，推行“周报告、月调度、季督查”模式，各部门每周报送重点工作清单、每月报送当月完成情况及次月计划，督查办每季度开展督查督办，形成《季度督查考核通报》，推动工作高效落实。推行“差异化”绩效考核，按“机关、驻矿”“业务、管理”双重维度细化分解部门职能、岗位职责，量化考核指标，实现精准考核、正向激励。

图为制度完善修订启动会

多位一体管控，系统风险有效降低。构建标准化结算管理体系，结算流程从市场开发部提供发运统计表到市场营销部审核形成预结算周期价格政策清单，到传递至财务结算部结算开票，再到市场开发部领取发票进行复核，实现全流程分工明细化、审核规范化、管理闭环化。构建规范化财务报销体系，建立财务会签制度，定期由主要领导、分管领导、综合管理部、财务结算部有关人员进行会签，有效避免信息不透明导致的廉洁风险，增强经费开支的透明度和规范性。构建全程化纪检监督体系，依托公司纪委“大监督”格局，通过设立联络员、网格员，将纪检监督有效融入综合管理、财务管理、业务管理、风险管理全过程，不断提升监督效能。

图为系统切换会现场

在谈及成立以来工作时，鲁西分公司党总支书记、总经理邱青祥这样讲到：“鲁西分公司成立一年内面对区域融合、“复兴项目”两次变革，深入践行严真细实快工作作风，以轮岗机制推动人员融合，以资源协同推动业务融合，以聚合流程推动管理融合，以全员考核推动效能融合，做到公司成立平稳过渡、“复兴项目”稳步推进，真正实现了由分到合、由合到强，不断为营贸公司高质量发展贡献鲁西力量。”